Liite 1

Pieni hallintoryhmä – hyvät ja huonot puolet

Viime vuosina jotkut koulut ovat valinneet toisenlaisen tavan ratkaista koulun yhteisen johtamisen ongelmia. Ne ovat esimerkiksi valinneet pienen, ehkä seitsemän tai kahdentoista hengen hallintoelimen tekemään päätöksiä.

Tämä konsepti voidaan toteuttaa monin eri tavoin, joita tarkastelemme lyhyesti.

Ensimmäinen vaihtoehto

Koulun johtaminen kokonaan yleiskokouksissa tapahtuvalla parlamentaarisella järjestelmällä lopetetaan kokonaan. Sen sijaan pieni ryhmä ihmisiä ottaa koulun johtamisen vastuulleen.

Edut:

• Pienessä ryhmässä esiintyy vähemmän sosiaalista laiskottelua kuin suurissa täysistunnoissa.

• Jokainen vastuuhenkilö on pätevä omalla työalueellaan.

• Päätöksenteko on perusteltua ja usein nopeampaa.

• Työtä ja rasitusta on vähemmän kaikille opettajille, jotka eivät ole mukana.

• Hallintoelimen jäsenten työmäärän pienentäminen korvauksena on helpompaa järjestää.

• Joissakin tapauksissa tämä voi johtaa opetuksen laadun parantumiseen.

Haitat:

Jos hallintoelimen jäsenet sopivat tekevänsä päätökset yksimielisesti, on otettava huomioon kaikki tässä kirjassa aiemmin mainitut haitat. Jos he sopivat enemmistöpäätösten periaatteesta, tapauksissa, joissa he eivät pääse yksimieliseen päätökseen, luvussa 6 esitetyt enemmistöäänestyksiä koskevat seikat tulevat voimaan.

Hallintoelimen koon pienentäminen helpottaa työtä, mutta se ei ratkaise vastuukysymystä.

Vaikka yhteisiä päätöksiä tekisi vain seitsemän tai kymmenen henkilöä, vastuu jää silti epäselväksi.

Tietenkään näin ei tarvitse olla. Jos ryhmässä olisi vain seitsemän jäsentä, vastuu voitaisiin silti jakaa hyvin tarkasti.

Herra A. olisi vastuussa uusien opettajien palkkaamisesta, rouva B. olisi vastuussa koko päivän koulutoiminnan järjestämisestä, rouva C. keskittyisi hienovaraisiin henkilöstökysymyksiin ja herra D. olisi vastuussa rakennusprojekteista. Mutta Waldorf-kouluissa on yleensä suuri houkutus välttää vastuualueiden jakamista yksilöille, varsinkin kun päätöksentekijöiden ryhmä on pieni. Kollektiivinen päätös olisi parempi vaihtoehto. Miksi näin on? Kokeile tätä yksinkertaista kokeilua löytääksesi vastauksen. Kuvittele, että on tehtävä päätös uuden koulun salin rakentamisesta. Kuvittele, että sinun, yhtenä hallintoelimen seitsemästä jäsenestä, on noustava kaikkien eteen ja ilmoitettava päätös. Voisit sanoa: ”Pitkien keskustelujen ja kaikkien argumenttien huolellisen punnitsemisen jälkeen olemme päättäneet, että uusi sali rakennetaan.” Kuvittele nyt, että sinun on sanottava: ”Pitkien keskustelujen ja kaikkien argumenttien huolellisen punnitsemisen jälkeen olen rakennusprojekteista vastaavana henkilönä päättänyt, että uusi koulusali rakennetaan.” Miltä sinusta tuntuu kummassakin tapauksessa? Voit ymmärtää, miksi monet ihmiset suosivat pienen ryhmän yhteistä päätöstä.

Hallintoelimen koon radikaali pienentäminen (pieni ryhmä ihmisiä parlamentin sijaan) on periaatteessa kuin paluu koulun perustamisen jälkeisiin ensimmäisiin vuosiin. Useimpien koulujen alkuvuosina opettajia oli vain muutama. Keskustelut koulun johtamisesta olivat helpompia, intensiivisempiä ja tehokkaampia kuin myöhemmin paljon suuremmissa kokouksissa. Joten ei ole yllättävää, että halutaan (jälleen) pieni hallintoelin. Yhtä tärkeää eroa ei kuitenkaan pidä unohtaa. Alkuvuosina koko opetushenkilöstö koostui vain muutamasta ihmisestä. Kun koulu on saavuttanut täyden koon, tämä ”muutama” muuttuu vähemmistöksi. Paluu koulun alkuaikoihin ei siis ole todellinen vastaus täysin kehittyneen koulun haasteisiin.

Mutta tämän ensimmäisen vaihtoehdon ratkaiseva haittapuoli on seuraava: jos parlamentti lakkautetaan, luovutaan myös muista asioista, esimerkiksi siitä, että jokainen opettaja tuntee olevansa tiiviisti sidoksissa kouluunsa. Osallistumalla suurten konferenssien keskusteluihin jokainen opettaja saa hyvän käsityksen kaikesta, mitä koulussa tapahtuu.

Kaikki jakavat hyvät ja huonot ajat, mikä voi olla erittäin hyväksi yhteisöllisyydelle. Ja vaikka tässä kirjassa on kritisoitu paljon sitä, miten päätökset tehdään kollektiivisesti, ei voida kieltää, että suuressa piirissä käytävillä yhteisillä keskusteluilla on positiivisia vaikutuksia.

On totta, että periaate, jonka mukaan jokaisella on sananvaltaa jokaisessa päätöksessä, on huono. Sen pitäisi kuulua menneisyyteen.

Mutta jokainen voi kuunnella ja jakaa omia ajatuksiaan. Ajatelkaa, kuinka paljon ideoita yhteisön jäsenten sydämissä ja mielissä on piilevänä! Ei ole mitään syytä jättää niitä käyttämättä.

Päinvastoin, jokainen näkökulma on paitsi tervetullut, myös muiden jakamat näkökulmat ovat erittäin kiinnostavia.

Kiinnostus muiden ideoita ja näkökulmia kohtaan on perusta sellaisten päätösten tekemiselle, jotka syntyvät ”koko yhteisössä” ja ovat juuri tästä syystä tarkoituksenmukaisia.

On vielä yksi asia, joka usein jää huomiotta, kun ”parlamentti” lakkautetaan. Aiemmin oli monia kollegoita, jotka osallistuivat kaikkiin kokouksiin vuosikausia, mutta puhuivat harvoin. Sisällisesti he olivat mukana kaikessa kokousten toiminnassa. He olivat läsnä henkisesti ja tukivat tällä tavalla yhteisön toimintaa. Tällaiset ihmiset, jotka seurasivat hiljaa menettelyjä sydämellisen kiinnostuneina, olivat usein koululleen merkittävämpiä kuin mitä tajuttiin.

Mutta kun opettajien yleineen kokous ”parlamentti” lakkautetaan, näiden henkilöiden kokouksiin tuoma erityislaatuinen osaaminen ei todennäköisesti ole enää tarpeen. On epätodennäköistä, että heidät valitaan tärkeisiin komiteoihin. Miten he siis voivat pysyä hengessä mukana koulun asioissa, kun opettajien yleisiä kokouksia ei enää ole?

Jos jätätte monia ihmisiä pois koulun johtamisesta, voitte jonkin aikaa havaita tehokkuuden lisääntyvän. Mutta pitkällä aikavälillä yhteisöllisyys heikkenee, ja pian joudutte kohtaamaan kaikki tavanomaiset vaikeudet, joita syntyy, kun monet ihmiset tuntevat itsensä syrjäytyneiksi. Esimerkiksi ihmisten ylitse tehdyt päätökset johtavat pian erilaisiin tehottomuuden muotoihin. Johtamisrakenteita ja johtamiskulttuuria käsittelevä erikoisalan kirjallisuus on täynnä tätä: sisäistä alistumista, sisäistä varhaiseläkkeelle siirtymistä, esteellistä käyttäytymistä ja monia vastaavia reaktioita epäsuosittuihin päätöksiin, jotka ovat tulleet ylhäältä ja saavat ihmiset tuntemaan, että heidät on sivuutettu.

Pitkällä aikavälillä kaikkien tarkoituksenmukainen osallistuminen yleisiin asioihin on paljon tehokkaampaa. Mutta se ei ole vielä kaikki.

Yksi modernin ajattelun tärkeimmistä oivalluksista on, että minä olen vastapuoleni, aivan kuten hän on minun vastapuoleni.

(I am my counterpart just as he is myself.) Se, mitä ymmärrän hänestä, ymmärrän myös itsestäni. Se, mitä teen hänelle, teen myös itselleni. Ymmärrykseni toisesta on myös osa ymmärrystäni ihmisestä. Se, mitä teen hänelle, teen samalla myös ihmiselle. Siksi ymmärrykseni toisesta henkilöstä ja hänen ajatuksistaan on olennainen osa oman itseni kehitystä. Näin on myös itsenäisten yksilöiden yhteisön kehityksessä.

Tässä ovat tärkeimmät syyt sille, että kaikki osallistuvat Waldorf-koulun toimintaan. Tämä näkökohta on paljon syvällisempi kuin minkäänlaiset tehokkuusnäkökohdat. Tehokkuus on aina luonnollinen ja satunnainen seuraus oikeiden perusperiaatteiden noudattamisesta. Pelkästään tehokkuuteen keskittyminen harvoin tuottaa terveitä juuria, joista se voi kasvaa luonnollisesti.

Toinen vaihtoehto

Tässä toisessa vaihtoehdossa muodostetaan pieni hallintoryhmä, joka tekee monia päätöksiä, mutta parlamenttia ei lakkauteta.

Päätöksiä tehdään pienessä ryhmässä, mutta ennen sitä käydään keskusteluja koko opettajakunnan yhteisessä kokouksessa.

Tämän konseptin toteuttamistavat vaihtelevat sen mukaan, mitkä päätökset tehdään yksinomaan hallintoelimessä, mitkä yleiskokouksessa ja mitkä hallintoelimessä yhteisen keskustelun jälkeen.

Tämä vaihtoehto sisältää myös kaikki ensimmäisessä vaihtoehdossa tarkastellut näkökohdat. Vastuu jää hajanaiseksi myös pienessä hallintoelimessä. Ensimmäisen vaihtoehdon haittapuoli, eli se, että yhteisön suuri potentiaali menee hukkaan, ei ole tässä yhtä merkittävä, koska yhteisiä keskustelukokouksia pidetään edelleen.

Tässä suhteessa toinen vaihtoehto on jossain määrin samanlainen kuin tässä kirjassa ehdotettu menetelmä. Mutta vaikka hallintoelimessä, jossa on seitsemän tai kymmenen jäsentä, onnistutaan yksilöimään vastuu, on silti kaksi vakavaa haittaa.

Ensinnäkin vastuun taakka ei jakaudu riittävän monelle. Tämän merkityksen huomaa pian, kun esimerkiksi aina samat henkilöt joutuvat käsittelemään arkaluonteisia henkilöstökysymyksiä.

Toiseksi johtamisen perusperiaate, eli mahdollisimman monen ihmisen johtamistaitojen vahvistaminen, on huonosti vakiintunut. Vaikka hallintoelin vaihtuu muutaman vuoden välein, jolloin useat ihmiset saavat mahdollisuuden osallistua ja oppia ammattia, tässä suhteessa voitaisiin vielä tehdä enemmän. Tämä johtuu siitä, että hallintoelimessä työskentelee kerrallaan vain kourallinen ihmisiä. Näin ollen paljon energiaa, joka voisi vahvistaa yhteisöllisyyttä, menee hukkaan. Kun olen kiireinen jonkin yhteisön projektin parissa ja kollegani on vierelläni, se tuottaa paljon enemmän innostusta ja tyydytystä kuin silloin, kun olen vastuussa tärkeistä päätöksistä ja kollegani ei ole (ja päinvastoin). Toisessa vaihtoehdossa tähän periaatteeseen ei kiinnitetä tarpeeksi huomiota.

Ilon tunne, joka syntyy, kun näkee muiden työskentelevän vastuullisesti, inspiroi ja vahvistaa omaa työtä, mikä puolestaan heijastuu koko yhteisöön.

Yhteisön voima on sitä suurempi, mitä enemmän sen jäsenet ottavat vastuuta ja mitä enemmän he pystyvät kokemaan iloa ja innostusta vastuullisesta työstä, jota muut tekevät.

Yhteisön voima on vieläkin suurempi, kun sen jäsenet eivät vain tunne iloa ja innostusta vastuullisesta työstä, jota muut tekevät, vaan myös kannustavat ja tukevat aktiivisesti tätä työtä.